當企業(yè)將提升領(lǐng)導力設為常規(guī)培養(yǎng)計劃，且要提前培養(yǎng)，讓本層管理者快速培養(yǎng)下一層級的領(lǐng)導力。通常管理者分為三層：高層、中層、基層，對應地可以將董事長、VP作為最高層，同時在基層以下設置預備層，也就是即將成為基層管理者的高潛員工。每一層級的管理培養(yǎng)都有其關(guān)鍵因素。因此，作為管理者，更需轉(zhuǎn)換思維來應對領(lǐng)導力發(fā)展的挑戰(zhàn)。

　　科學分層 明確培養(yǎng)重點

　　目前，大多數(shù)企業(yè)中，“4+1”的分層則比較普遍?！?”即最高層，這些人多為業(yè)界領(lǐng)袖，主要思考公司的定位、愿景、使命、基本規(guī)則、資源調(diào)配等層面的事情。一般情況下，培訓部門已經(jīng)無法為其提供合適的課程，而是需要外請專家，給予一對一的輔導。最高層領(lǐng)導者需要外部的信息交換，與大咖們坐在一起，探討人性，切磋“論道”。

　　高層：定戰(zhàn)略 搭班子

　　企業(yè)的高層領(lǐng)導者需要了解更多行業(yè)間的信息，以及與同行業(yè)在業(yè)務上的切磋、交流，促進自身開拓視野、思維、碰撞火花、制訂戰(zhàn)略。對外必須要能看清行業(yè)大勢的眼光，具備從外界獲得信息的高超能力;對內(nèi)則要能夠分析發(fā)展路徑，整體把握公司的資源調(diào)配，扮演“航母驅(qū)逐艦艦長”的角色。

　　卓越的高層領(lǐng)導者在制定戰(zhàn)略方向時，還要將人才戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略想得明白透徹，明確需要的人才應當從哪里得到，建設人才梯隊，調(diào)動員工積極性。很多時候，高層領(lǐng)導者不需要親自執(zhí)行，只需在必要的時候提供指導和監(jiān)督。他們的重點在于帶領(lǐng)團隊保證戰(zhàn)略目標的有效達成。

　　中層：承上啟下 戰(zhàn)略分解

　　在企業(yè)中，中層管理者要管理的往往是一個大模塊或職能部門，主要工作是做好戰(zhàn)略分解及角色定位，并且讓戰(zhàn)略能夠真正貫徹下去。建立良好的布局，打造一個高效的通道，從而上面的信息能夠有效地傳達下去，下面該上報的事情能夠迅速上報。

　　此外,中層領(lǐng)導者應明確你的團隊處于什么樣的地位，起到什么樣的作用;同時，要注意個人形象，打好人脈基礎(chǔ)，熟悉所有的環(huán)節(jié)，不僅清楚內(nèi)部資源狀況，還要梳理與每個資源的關(guān)系。這樣，當中層管理者在做事情時，才會比較順暢，效率才會比較高。講究效率是對中層的重點要求。同時，中層應對團隊的凝聚起到巨大作用。高層搭好班子以后，如何將隊伍建起來，是中層需要考慮的問題。

　　基層：學會用人 高效執(zhí)行

　　對于基層管理者來講，需要注意的是掌握通用的管理技能，擴大視野，其關(guān)鍵還在于執(zhí)行，深諳文成任務的工具、基本流程及技術(shù)，能夠?qū)ο聦龠M行技能指導。該層級的管理者應當注重管人與管事的時間比例分配，應更側(cè)重于維護上下級關(guān)系，目的在于要懂得團隊里每個不同特質(zhì)的人。

　　在領(lǐng)導力的初級階段最重要的是“學會用人”，從預備階邁向初階，是從一個獨立貢獻者走向真正帶隊伍的領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變，需要學習如何合理布局員工，能夠根據(jù)員工的不同特質(zhì)，安排不同的任務和崗位，共同達成目標。

　　預備階：理解職責 角色轉(zhuǎn)換

　　預備層的高潛力員工以前都是很好地完成自身份內(nèi)的工作。對他們而言，轉(zhuǎn)變意識是最重要的，從追隨者轉(zhuǎn)變?yōu)槌跫壒芾碚摺Ｋ麄儜斠庾R到想要成事，必須要凝聚一個團隊的力量，團隊績效就是個人績效;更需認識到管理者在團隊中所要承擔的責任，明確如何去扮演新的角色。

　　善識人才 成就團隊

　　通常領(lǐng)導者對團隊和人的認識上有存在一定缺失，在提前培養(yǎng)下一層級領(lǐng)導力素質(zhì)的同時，還要采取一些切實可行的措施，來彌補以上缺失。

　　行動學習 在實踐中切磋

　　公司可定期組織半天至一天的行動學習，將員工分組，選取公司曾經(jīng)失敗的項目，讓各個小組去認領(lǐng)，了解之前的管理者是如何做的，如果是自己，將會有什么更好的方式。在大家的討論過程中，面對的最大問題其實就是人的問題。談論結(jié)束后，由現(xiàn)場的培訓師引導各小組討論案例中的團隊表現(xiàn)如何，項目失敗的原因，以及如何才能搭建更高效的團隊。接下來，各小組要繼續(xù)思考項目應該如何完成。最后，小組成員需向有高層領(lǐng)導參與的評審組匯報項目成果。

　　人才測評 精確人崗匹配

　　對于領(lǐng)導者而言，準確識人是很重要的素養(yǎng)，可以通過員工之間的評估來幫助實現(xiàn)。根據(jù)員工的能力和愿力，來判斷他員工完成的質(zhì)與量。同時解決問題也是評估一個人的有效方式，尤其是重大項目，解決的心態(tài)與技巧，是員工能力的重要體現(xiàn)。而問題嚴重程度的評估也是由資深的員工來完成。

　　“為職擇人則治，為人擇職則亂”，是說要根據(jù)崗位需要合理選人、擇優(yōu)用人，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。很多人并不了解自己，這不僅需要領(lǐng)導者有教練技巧，幫助員工自我認知，盡可能地做到人崗匹配。

　　管理者評估 完全具備領(lǐng)導力

　　對于管理者來講，其評估方式可采用端到端的模式。例如，在初階管理者進行領(lǐng)導力技能培訓前，可通過調(diào)查問卷考察其目標達成、團隊管理、有效溝通、績效考評、下屬輔導、員工激勵等方面的能力。考察對象先自己評測一次，再請領(lǐng)導評測一次，并與領(lǐng)導溝通，達成一致意見，形成最終報告。

　　當培養(yǎng)半年以及一年以后，用開始的評估問卷再以同樣的方法評估一遍，看看與匯報的時候相比，哪里提升了，哪里還需要改進。

　　最終，企業(yè)需更多地向傳統(tǒng)企業(yè)借鑒成熟的管理經(jīng)驗和體系建設方法，互取精華，小步快跑，快速迭代，形成與其自身業(yè)務發(fā)展相適應的人才發(fā)展體系，從而避免組織人才不足、管理不到位的現(xiàn)象，實現(xiàn)基業(yè)長青。