隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)的人力資源管理越來越現(xiàn)代化，管理制度也越來越完善、健全，但國內(nèi)企業(yè)人力資源管理仍然存在著很多制度框架無法解決的內(nèi)部深層次矛盾， “潛在”問題正在削弱著人力資源管理效能，因此，這就需要人力資源管理者與企業(yè)高層決策者共同努力，不斷創(chuàng)新打造人力資源生態(tài)圈。

　　從技術(shù)創(chuàng)新到體制創(chuàng)新

　　在許多企業(yè)中，先進的人力資源管理技術(shù)很難真正實行，其中最常見的典型原因是各級管理者缺乏執(zhí)行力，這一問題的根源在于，企業(yè)人力資源管理缺乏機制創(chuàng)新和對企業(yè)內(nèi)部各級管理者責(zé)權(quán)利的安排不夠合理，導(dǎo)致人力資源技術(shù)和方案很難推進與實施。第一種情況是，責(zé)任大權(quán)力下。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常要求企業(yè)部門負責(zé)人為企業(yè)部門的負責(zé)人對整個企業(yè)的業(yè)績負責(zé)，但實際上，該負責(zé)人連選擇自己的副手的權(quán)利都沒有，甚至對副手的績效考核權(quán)都沒有，在這種情況下，副手很容易與該負責(zé)人產(chǎn)生矛盾，同時也會削弱該負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力，從而導(dǎo)致人力資源的價值嚴重消耗，制度也形同虛設(shè)，毫無價值。第一種則是權(quán)力大責(zé)任小，這類企業(yè)的負責(zé)人的權(quán)利非常大，具有很高的決策權(quán)，但卻不用為決策帶來的后果買單，最后留下一堆爛攤子等著其他人來接，自己依然高升走人。第三種情況是責(zé)任大利益小，在很多企業(yè)，管理者需要承擔(dān)人力資源的變革風(fēng)險，但管理者的薪酬以及職位晉升等切實利益與改革不改革完全沒有變化，那么管理者為何要冒險推動人力資源改革呢?

　　以上情況在中國企業(yè)可以說是相當(dāng)普遍，國內(nèi)企業(yè)若是想真正想利用人力資源管理技術(shù)推動企業(yè)的創(chuàng)新和進步，首先需要把各級管理者在人力資源上的責(zé)權(quán)利理順。唯有這樣，企業(yè)管理者才會有更大的動力去追求更加精細化的人力資源管理技術(shù)。

　　從制度建設(shè)到領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

　　在一些企業(yè)中，人力資源管理一旦出現(xiàn)問題，管理者的第一反應(yīng)就是人力資源管理方案出現(xiàn)了問題，認為方案本身不夠精細、完善，甚至苛責(zé)方案的制度者。實際上，任何人力資源管理的方案都不是完美的，都存在欠缺，人力資源管理方案是否能夠順利執(zhí)行，除了方案本身是否合理，其中在很大程度上也取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，換句話來說，如果人力資源管理方案不能執(zhí)行下去，更有可能是企業(yè)內(nèi)部管理者的領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)了問題，與其將大量的精力投入到方案本身的精細化上，不如思考一下如何提高企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，績效管理來說，一個優(yōu)秀的管理者，不論是在采用績效管理方式上，還是在績效的結(jié)果的分配上，都有可能調(diào)動員工的積極性，若是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，不論是采用哪種方案，都有可能令員工不滿或反對，導(dǎo)致方案無法執(zhí)行下去。

　　未來企業(yè)需要加快推進企業(yè)內(nèi)部各級管理者的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，具體的工作包括提升高層人才管理理念、加大改革魄力與決心、提高中層干部的人力資源執(zhí)行力、提高人力資源部門的知識水平與流程優(yōu)化能力等。

　　從職責(zé)管理到能力管理

　　從二十世紀以來，似乎所有國內(nèi)企業(yè)都在強調(diào)以崗位為核心的職責(zé)管理，但真正做到的卻少之甚少。在機器工業(yè)時代出現(xiàn)的“崗位職責(zé)”體系中，更多的都在要求員工被動匹配崗位需求。人崗高效匹配基于兩個條件，一是，崗位職責(zé)與員工能力匹配;二是，崗位的職責(zé)與員工的能力是否匹配。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，以及知識型員工強調(diào)學(xué)習(xí)時代的到來，國內(nèi)企業(yè)不但崗位職責(zé)而變動頻繁，員工能力變化也非常快，這樣一來，企業(yè)需要不斷重新調(diào)整崗位職責(zé)與員工能力匹配情況，對于這樣顯著的變化，中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個人能力的變化對其分配相應(yīng)的任務(wù)更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活?毫無疑問，根據(jù)員工能力的變化來配置相應(yīng)的任務(wù)會更有效。但很多企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動匹配崗位的變化，最明顯的一個表現(xiàn)是，在一些企業(yè)的某個崗位的職責(zé)說明中總有這樣的一條，就是完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。

　　對于這樣的情況，未來企業(yè)的人力資源管理者首先需要考慮到員工的發(fā)展、員工的能力、員工的興趣，并且一定要基于在員工匹配的工作與崗位職責(zé)，而不是基于崗位職責(zé)來找尋人才。

　　從外在報酬到內(nèi)在激勵

　　眾所周知，員工來到企業(yè)工作在為企業(yè)創(chuàng)造利益的同時也需要得到利益。因此，激勵員工也應(yīng)從員工工作動機入手，員工工作動機分為三個階段。第一階段是為了利而工作，有錢可拿才會努力，這個時候薪資激勵很重要，第二階段是為了名而工作，企業(yè)員工希望通過努力工作，獲得良好的聲譽與社會地位，這時企業(yè)要及時給予員工榮譽感。第三階段是為了職業(yè)理想而工作，員工因為喜歡某項工作而將其做到極致，企業(yè)要鼓勵這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是優(yōu)秀員工績效的來源與努力工作的恒久推動力。若是只是基于結(jié)果的目標管理，這樣一定會使員工追求短期利益而損害長期利益，內(nèi)在激勵是員工努力工作的重要驅(qū)動要素，過分強調(diào)外在激勵一定會使內(nèi)在激勵逐漸弱化，從而變得越來越依賴外在激勵。企業(yè)一定要從過度依靠外在報酬轉(zhuǎn)向強調(diào)工作本身的內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵并非只是對于企業(yè)內(nèi)部高層人才適用，對企業(yè)內(nèi)部基層人才同樣適用。如果企業(yè)在最開始就認為員工不能采用內(nèi)在激勵，其所有的制度設(shè)計就會越來越靠向外在激勵，而在這種制度下培養(yǎng)出的員工就更加缺乏內(nèi)在工作動機。

　　因此，企業(yè)管理者需要幫助員工認識到平凡崗位的內(nèi)在價值，與崗位與企業(yè)存在的使命以及戰(zhàn)略目標的聯(lián)系。此外，企業(yè)還可以對內(nèi)部員工工作內(nèi)容進行擴大與豐富化，從而推進員工自身發(fā)展。

　　從利用人性弱點到激發(fā)人性向善

　　為了提高企業(yè)效率，在很長的一段時間里，中國企業(yè)人力資源管理制度設(shè)計都在利用“不團結(jié)”這個弱點，例如，在過去很盛行這類的管理思想，“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓” ，其本質(zhì)是利用了人與人之間趨于白熱化的直接競爭來提高聲場率的目的，這種競爭的結(jié)果也許會有助于提高效率，但同時也存在諸多問題，比如團隊合作精神弱、相互之間私心多等。反過來，西方國家人力資格管理在上世紀三四十年代從X理論過渡到Y(jié)理論，雖然Y理論并沒有從根本上清晰的說出人性的問題，但卻帶來了管理中的人文情懷的巨大改變，同時也推動西方國家管理制度的設(shè)計者，開始從利用人性弱點激發(fā)人性向善。

　　在未來，中國的人力資源管理一定不能簡單的追求量化，要知道效率、量化并不是人力資源管理位于追求的目的。人力資源管理者與企業(yè)高層決策者在設(shè)計制度時應(yīng)考慮如何激發(fā)員工人性向善的力量與團隊合作精神，這樣所激發(fā)出來的員工積極性才具有持續(xù)恒久的力量。