公司如果成功地設(shè)計和實施競爭者現(xiàn)今所沒有使用的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，就具備競爭者所不具備的優(yōu)勢。這一優(yōu)勢如果是現(xiàn)今或競爭者所無法模范以及取代的就具備了可持續(xù)性。

　　通常競爭優(yōu)勢都是將企業(yè)各種實力進行組合的結(jié)果。如，某航空公司只需一刻鐘的地面周轉(zhuǎn)時間就能讓飛機重新起飛，在行業(yè)內(nèi)是最快的，同時也是它的競爭優(yōu)勢，每年可為公司節(jié)省近2億美元的資本指出，并且可使公司安排更多的飛航班次，使得公司具備了差異性。使用價值分析有助于公司關(guān)注具備競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，將不具備競爭優(yōu)勢的職能外包出去。為了增強成本方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，某快餐公司將很多食品制備的工作外包出去，從而降低了價格、減少了員工，并且節(jié)省了40%的廚房空間。

　　一家企業(yè)必須要建立其獨特的競爭優(yōu)勢才能實現(xiàn)可持續(xù)增長，并長期保持盈利，這個說法具有相當(dāng)大的吸引力，并且還得到了證明。但是，許多戰(zhàn)略制定者很難清晰地說出公司的競爭優(yōu)勢究竟在哪里?如何去界定自身公司競爭優(yōu)勢與競爭對手的區(qū)別。

　　下面，闡述了競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略有以下三大類型：

　　一： 成本領(lǐng)先

　　實現(xiàn)企業(yè)成本領(lǐng)先，意味著企業(yè)成為行業(yè)成低成本的制造者。盡管成本領(lǐng)袖依靠低成本實現(xiàn)價格領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，進而通過經(jīng)濟規(guī)模來實現(xiàn)。

　　正如沃爾瑪之所以能夠有如今的成就，其重要原因就在于成功落實了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。低價策略一直是沃爾瑪堅持的經(jīng)營方針，為了做到這一點，沃爾瑪從供應(yīng)鏈源頭采購的環(huán)節(jié)就開始優(yōu)化管理。從源頭處開始全面壓價，減少不必要的開支，從供應(yīng)商那里為顧客爭取利潤，進而通過超級的價格爭取自身的市場份額。使得沃爾瑪成功地優(yōu)化了供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)蛊湓谌蛄⒂诓粩≈?

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)持續(xù)地實際實施戰(zhàn)略的技能。企業(yè)想要改善并調(diào)整相對成本地位，與其說需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，不如說需要更多管理人員更多的關(guān)注。

　　二： 差異化

　　一家企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)差異化，就意味著這家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)無人取代并獨一無二的地位，并且被廣泛地客戶所接受和欣賞。但差異化企業(yè)也無法忽略其成本地位，在不影響差異化戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地對其降低成本;在差異化領(lǐng)域內(nèi)，產(chǎn)品吃呢根本應(yīng)當(dāng)至少要低于企業(yè)從買方手中收取的價格溢價。其中可以實現(xiàn)差異化的領(lǐng)域有：產(chǎn)品、渠道、銷售、市場、服務(wù)、企業(yè)形象等等。

　　在競爭如此激烈的市場中，尤其是餐飲市場，真可謂眾口難調(diào)，在體現(xiàn)細節(jié)方面的貼心服務(wù)，海底撈超越了顧客對餐飲的飲食需求和服務(wù)的基本期望，市一中查處客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務(wù)，這種服務(wù)的差異化在于“客戶感到”。當(dāng)持續(xù)不斷地被感動時，在一定程度上顧客就對該產(chǎn)品和服務(wù)的固定認識，從顧客進門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務(wù)貫穿其中。

　　因此，差異化戰(zhàn)略表明，一家企業(yè)在選擇進入細分市場就必須要具備其可吸引力，如根據(jù)銷售額、單品毛利和增長率來確定是否具有吸引力。值得注意的是，戰(zhàn)略中一個最重要的詞就是“不”，是對“什么領(lǐng)域我不該進入”的界定。

　　三： 聚焦集中

　　企業(yè)想要實現(xiàn)聚焦集中，就意味著想要成為某細分市場或行業(yè)中的最佳企業(yè)。對于那些利潤績效低于行業(yè)平均水平的企業(yè)來講，這一戰(zhàn)略是為其準(zhǔn)備的。只要在行業(yè)內(nèi)整體水平變現(xiàn)不錯，即使是一家中端企業(yè)，其利潤回報也是相對誘人的。

　　有這樣一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)同時也是唯一的一家，它就是格力空調(diào)。面對空調(diào)市場競爭的混亂無序，它一直貫徹堅持專一化經(jīng)營，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，并且還成為目前國內(nèi)規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢。如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績。

　　對企業(yè)而言，尤其是那些運用聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)，最危險的事情莫過于成功之后開始忽視他們所聚焦的對象。他們必須尋找新的聚焦對象， 而不是放任他們的聚焦戰(zhàn)略效能減弱。