導讀，現代企業管理提倡以崗位價值為基點，然后結合能力、專業知識、業績等因素決定薪酬額度。企業招聘人才，就必須為人才提供相應的薪酬和晉升機會。沒有薪酬，企業就不可能招到優秀人才，因此，晉升和薪酬成為企業和員工最重要的紐帶，但是，在企業中又有誰會思考給員工發的薪酬"值"嗎? 同樣的許多企業管理者也不明白，為什么明明制定了薪酬制度、提供了晉升機會，員工還是缺乏積極性?

　　1.薪酬依據不明確。

　　目前，企業管理提倡以崗位價值為基點，然后在結合專業知識、能力、業績等因素來決定薪酬多少。而許多傳統的國企管理者眼中，薪酬水平應和行政級別以及工作年薪成正比，簡單來講，就是一個“科級”人才就算當上了經理，他的薪酬也不能比一個“處級”的副經理高。這種傳統的固有觀念會導致企業的薪酬標準與員工的個人能力、付出不符。

　　2.平均主義與關系主義泛濫。

　　在管理過程中，國內許多管理者往往會夾雜許多的主觀情感，特別是國有企業和傳統企業，為了追求穩定，不同類型、不同級別崗位的薪酬差距很低。例如，某公司在年終獎的分配上采用系數法，所有管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1。這種差距顯然不能體現出崗位價值上的差別，表面上來看，大家一團和氣，實際上這種做法只會令平庸的員工更不思進取，而優秀的人才逐漸流失的“劣幣驅逐良幣”現象。同時，在晉升方面往往又看重關系而輕績效和能力，再加上許多復雜的潛規則，普通員工更加不會擁有向上的發展動力。

　　3.職業發展通道單一。

　　多年來，國內的傳統企業和國有企業的主要職業發展通道都是行政通道，呈現金字塔形結構，越向上機會越少，但越向上工作相對就會越輕松，因此，許多人都拼盡全力去擠這座獨木橋，除此之外，便沒有其他晉升通道和薪酬通道。雖然，部分企業會針對行政序列之外的專業崗位提供一些臨時性的津貼補助，但激烈效果往往不能和行政晉升相提并論。

　　針對以上問題，專家給出以下三點建議：

　　1.企業晉升通道應與企業發展戰略相聯系。

　　當企業戰略明確了一家企業的目標和定位，所有的人才發展都應當服務于戰略的實現。因此，員工的晉升渠道應從企業戰略出發，根據戰略描繪出未來幾年人才需求的清晰藍圖，如企業需要哪些人才、需要具備哪些素質，怎樣達到這些需求等等。在此基礎上加以工作分析，評估企業的部門以及崗位設置。同時，根據業務規模等驅動因素，為員工編制提出合理數值。這樣，員工就能明確地看清自己的發展方向、發展方式、機會大小。以及對于企業的價值，也就能更加有激情投入到適合自己的晉升通道中。

　　2.企業晉升通道應與員工的個人需求相結合。

　　許多人由于受傳統思想的影響，在談到晉升時，往往只會聯想到行政等級的晉升模式。實踐證明，職業發展并不一定要走單一的行政晉升通道，員工也未必就一定想要成為管理者。更何況一家企業的管理類崗位本身有限，過度的晉升競爭反而容易造成人才流失。因此，企業應當真正了解員工的的職業發展需求，探索出多條職位，如行政管理類、工程類、營銷類、客戶服務類等，在此基礎上再規劃出不同的二級類別。例如，以技術人員為例，并不是所有的技術人員都適合錯管理者，他們的愛好和專業往往在技術領域，企業應當為其提供一條以技術水平為導向的晉升通道，并為晉升者提供相應的獎勵。

　　3.企業晉升通道應與任職資格制度有機掛鉤。

　　在職場中，不同的晉升渠道需要根據不同的工作性質和難度，將工作劃分為多個遞進級別，并明確每個級別在知識、經驗、技能、素質等方面的要求，以此來建立起一套人才任職資格體系，讓員工通過達成任職資格來實現晉升。值得注意的是，僅僅是簡單地明確出初級、中級、高級等具備的條件是不夠的，還應當在此基礎上進一步細化明確出新增的強化點，使員工清晰在晉升的過程中需要學習和成長的關鍵點，這就對企業任職資格的梳理工作提出了更高的要求。

　　當然，想要真正激勵員工為晉升而努力，配套的薪酬激勵政策是必不可少的，企業應當實行階梯式的薪酬制度，把晉升和薪酬兩者掛鉤，通過崗位價值評估，合理地拉開不同層級職位間的薪酬差距。

　　綜上所述，企業想要真正調動員工的升職熱情，就必須真正了解員工的需求，并以戰略為依據設置多條晉升通道，以能力和貢獻為基礎設置階梯式的薪酬政策，將個人目標與企業目標統一起來，激勵員工向正確的方向進步。