案例：

　　2001-2004年，王先生剛做HR經(jīng)理三年，當(dāng)時(shí)認(rèn)為：HR特別重要。是一家企業(yè)管理中的核心，不管是從招聘、績效、任職職格、薪酬等各個(gè)方面，老板和各個(gè)部門都需要特別重視人力資源。

　　2004至2006年，王先生從HR轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)總監(jiān)，發(fā)現(xiàn)從業(yè)務(wù)總監(jiān)的角度來講，企業(yè)的核心并不是人力資源，而是要完成業(yè)績指標(biāo)，完成好每個(gè)項(xiàng)目，以前他感覺在任職人力資源從業(yè)者時(shí)，其作用就是發(fā)工資，其他所有的都是自己完成，最討厭的是填寫這個(gè)那個(gè)表，感覺在浪費(fèi)時(shí)間。

　　2007至2010年，當(dāng)他又重新回到HRD職位時(shí)，開始進(jìn)行反思：究竟應(yīng)當(dāng)如何做?是不是也要做一套職位說明書? 做一套績效考核制度?當(dāng)他暗下決心：想要從業(yè)務(wù)部門需求的角度來思考人力資源時(shí)，開始每天了解各個(gè)分公司的情況，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門總監(jiān)進(jìn)行溝通，在人力資源內(nèi)部做好基礎(chǔ)工作：組織職務(wù)體系、建立EHR系統(tǒng)、強(qiáng)化內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)技能和效率，提高各類HR工具使用等等;對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門則是一同探討企業(yè)及各個(gè)業(yè)務(wù)部門面臨的核心問題，提出具有針對(duì)性的解決方案，逐一執(zhí)行。他認(rèn)為自己不再是為了做HR而做HR。

　　2010年至今創(chuàng)業(yè)，他開始站在一個(gè)運(yùn)營者的角度思考HR，認(rèn)為HR還是相當(dāng)重要的，但相比業(yè)績而言，HR的重點(diǎn)是為企業(yè)招聘優(yōu)秀的人才。作為HR，要能真正體會(huì)到老板的工作重點(diǎn)，能夠有針對(duì)性的聚焦，解決老板的難點(diǎn),缺人時(shí)招聘優(yōu)秀的人才，出現(xiàn)問題時(shí)解決問題，大家對(duì)薪酬不滿時(shí)設(shè)計(jì)優(yōu)化薪酬規(guī)則等等。

　　據(jù)了解，當(dāng)一家企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)HR管理是陌生的，對(duì)自己承擔(dān)的責(zé)任是模糊的，大部分靠的是經(jīng)驗(yàn)主義，但最怕的是HR壓這個(gè)任務(wù)那個(gè)任務(wù)，填這個(gè)表那個(gè)表，久而久之，部門經(jīng)理就會(huì)認(rèn)為HR沒有幫助他們。而事實(shí)上，大部分經(jīng)理對(duì)于如何有效管理人員，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性是非常感興趣的，這是我們做HR工作的基本起點(diǎn)。

　　如何去做?專家給出了幾點(diǎn)建議:

　　1、在推進(jìn)各項(xiàng)工作時(shí)，千萬不要一刀切，一定要根據(jù)具體情況加以分析、設(shè)計(jì)，對(duì)于一個(gè)剛剛組建的團(tuán)隊(duì)，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理招聘人才是核心，而對(duì)于一個(gè)相當(dāng)成熟的團(tuán)隊(duì)來講，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作激情才是重點(diǎn)。

　　2、作為HR，需要不斷提升業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的人力資源管理水平，這不僅僅是一節(jié)課就可以解決的，需要通過不斷優(yōu)化工作流程，明確企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，幫助部門經(jīng)理梳理出組織結(jié)構(gòu)，明確各個(gè)崗位的任職要求，提升部門經(jīng)理的面試能力，進(jìn)行有效的目標(biāo)分解和績效考核，這些都是需要HR慢慢來完成。

　　3、 HR應(yīng)當(dāng)和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理建立良好的工作關(guān)系，雙方能站在大局的角度思考問題，同時(shí)也能夠做到換為思考，這樣才會(huì)好很多。

　　當(dāng)然，對(duì)于HR來講，懂業(yè)務(wù)、懂運(yùn)營，精通HR項(xiàng)目的操作流程和要點(diǎn)是必須的!