企業(yè)是什么時候建立基于績效的薪酬管理體系？——埃摩森上海獵頭公司為您講解

    20世紀90年代以來，中國很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，價值取向已經(jīng)開始由過去的單一注重效益轉(zhuǎn)向追求企業(yè)核心競爭力，從追求短期生存轉(zhuǎn)向長期的可持續(xù)發(fā)展。面對外部市場的技術(shù)人才獨立性，各個企業(yè)必須制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)的根據(jù)職務(wù)或工作價值確定報酬的做法，也采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。美國有70％的大型企業(yè)采用了這種制度，英國的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績掛鉤的薪酬制度，為高級主管提供獎金和股票期權(quán)計劃。這種薪酬制度的出發(fā)點不僅僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。

    因此，績效考評成為企業(yè)薪酬管理的一個重要指標，績效薪酬管理是一種有效的激勵機制。對企業(yè)員工而言，績效薪酬是以員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，員工為了獲得更多的報酬，必須不斷提高自己的工作業(yè)績，在工作中有更加出色的表現(xiàn)，這就對其自身綜合素質(zhì)的提高提出了更高的要求。